Em 25 de maio, horário de Pequim (CEST), McClaren declarou no podcast "High Performance" que Sir Alex Ferguson era tolerante com os detalhes fora do campo, desde que os jogadores dessem o seu melhor nos treinos e jogos. Erik ten Hag, ao assumir o cargo, também impôs disciplina rigorosa, não fazendo concessões com Ronaldo, Rashford e Sancho. No entanto, num ambiente onde seu destino foi decidido em apenas alguns jogos, ele nunca teve a oportunidade de realmente conhecer os jogadores.

"Desempenho" é uma coisa; atuar sob pressão é outra bem diferente. Então, houve um momento em sua carreira em que você pensou: "Ok, eu pensei que aquilo era pressão, mas esta é a pressão real"?

Gerenciar a Inglaterra foi absolutamente o auge. Sempre me lembrarei da primeira coletiva de imprensa. Com microfones à sua frente, 200 jornalistas, flashes e câmeras, e então a primeira pergunta me atingiu: "Steve, como se sente sendo a segunda opção para o próximo técnico da Inglaterra?". Pensei: "Bem-vindo ao trabalho de técnico da Inglaterra".

Ninguém pode te preparar para aquele burburinho e escrutínio da mídia. Levei cerca de seis meses para conseguir lidar com isso; aqueles seis meses foram realmente difíceis. Eles até liam os lábios no ônibus da equipe.

Como o coaching muda quando você decide "queimar suas pontes" e ser apenas você mesmo?

Sempre digo a muitos treinadores que o jogo é teatro. Você faz parte dele, mas não se trata apenas de você e sua equipe; é toda a performance periférica.

Como pessoas de fora, como devemos entender a diferença entre ser um segundo em comando e ser o chefe principal?

Como segundo em comando, você acredita que está contribuindo, oferecendo conselhos. Mas no seu primeiro dia como treinador principal, você está realmente tomando decisões. Que cor de meias usar? Que camiseta usar na viagem? Que jaquetas precisamos usar? Você fica completamente sobrecarregado por decisões.

Sempre me lembrarei do conselho que Sir Alex Ferguson me deu quando saí. Ele disse: "Não busque ativamente o conflito. Você encontrará o suficiente. Ele virá até você automaticamente". Ele também enfatizou o sono e a tomada de decisões.

Ele disse: "Se você acertar sete em cada dez decisões, está indo muito bem". Ele costumava acertar nove. "Mas sete em cada dez, você está indo muito bem, filho." Sempre me lembrei disso. Então, sempre que tomo uma decisão, penso: não se preocupe, você estará errado 30% das vezes, mas ainda assim estará fazendo um ótimo trabalho.

A pressão sobre o técnico da Inglaterra é imensa, mas é igualmente importante aliviar a pressão sobre os jogadores, porque a pressão de vestir a camisa da Inglaterra excede em muito a de jogar por um clube. Como você encontrou a capacidade mental para ajudá-los a aliviar essa pressão?

Não acho que realmente conseguimos, caso contrário, teríamos ido melhor nos torneios. Tentamos muita comunicação, mas era muito personalizada, e você tinha que demonstrar esse tipo de carisma. É por isso que Southgate é tão bem-sucedido; ele tem essa calma. Eriksson também tinha.

Com base na minha experiência em três grandes torneios, há três pontos-chave. Primeiro, você precisa de energia. Os jogadores estão sempre fatigados no final de uma temporada difícil. Segundo, você deve manter seus jogadores principais saudáveis. Em todos os três torneios, tivemos jogadores principais lesionados, como Beckham e Rooney. Terceiro, e o mais crucial, as coisas têm que acontecer a seu favor. Cartões vermelhos, pênaltis, a forma como a bola quica – ninguém pode controlar isso. Então a Inglaterra sempre tem uma chance, mas você nunca pode dizer que a vitória é garantida.

Aqueles dois jogos que custaram sua classificação para a Euro 2008 foram azar?

Foram contra a Rússia e a Croácia. Precisávamos apenas de um empate para nos classificarmos. Ir para a Rússia para jogar em um campo artificial foi muito complicado. Treinamos em um campo seco, mas antes do jogo eles o regaram, e a bola se movia como um raio. Na Croácia, estávamos perdendo por 0-2 e lutamos para empatar em 2-2, com o ímpeto a nosso favor, mas nos últimos 15 minutos, alguém deu um chute de 30 jardas. Algumas coisas aconteceram que você não podia controlar. É por isso que você tem que controlar o que é controlável.

No momento em que você estava à beira do campo, você chegou a pensar: "Acabou, minha carreira na Inglaterra está terminada"?

Sem dúvida. Esse é o trabalho. Você é responsável pela classificação para o torneio, e se não conseguir, está fora. Lembro-me de que depois Terry me disse: "Vamos falar por você, chefe". Mas recusei. Senti que tinha que ser minha própria responsabilidade, e eu tinha que sair e enfrentar tudo sozinho, em vez de deixar os jogadores fazerem isso, porque eles ainda tinham que jogar pela Inglaterra.

Lembro-me de dirigir para casa, e o trecho de uma milha da estrada principal até minha casa estava repleto de carros. A Sky Sports me pediu para sair, fazer-lhes um chá, responder a algumas perguntas, e eles iriam embora. Então, minha esposa e eu saímos com uma bandeja de chá, passamos xícaras por baixo do portão e respondemos uma ou duas perguntas. Dez minutos depois, todos tinham ido embora.

Quando você perde um emprego assim, há uma sensação de alívio, o que é bem triste, não é?

Acho que essa é a sensação por trás de cada trabalho de treinador. Ninguém pode explicar esse tipo de pressão.

Quando você estava na Inglaterra, houve alguma decisão que você depois sentiu ter sido muito emocional?

Aquele último jogo contra a Croácia. Lutamos para empatar em 2-2, e o ímpeto estava completamente conosco, e então parecemos de repente ficar sem fôlego. Estava pensando na época se deveria substituir Gerrard para injetar um pouco de energia no meio-campo. Mas então pensei, ele é nosso melhor jogador, e se eu estragar tudo tirando-o?

Comecei a pensar nas consequências, pensei longe demais. Hesitei por cerca de um ou dois minutos, e quando estava prestes a dizer "substituir", eles marcaram. Deveria ter tomado a decisão um minuto antes. Essa foi uma grande lição. Sir Alex Ferguson só precisava acertar sete em cada dez decisões, mas você tem que acertar as decisões críticas.

De onde você acha que vinha a coragem das convicções de Sir Alex Ferguson?

Acho que porque ele era um tomador de riscos. Sua tomada de decisões era: "Se isto não funcionar, vamos arriscar". Vi-o fazer isso muitas vezes. Ele tinha uma preparação impecável, e por causa disso, tinha uma grande convicção. E nunca culpava ninguém, nem a si próprio pelos fracassos.

Você disse que assumiria a responsabilidade quando entrou, o que parece um pouco diferente dele?

Sim. Eu diria: "Talvez precisemos praticar um pouco mais a defesa". E ele diria: "Cale a boca, Steve. É o árbitro, o árbitro não deu tempo de acréscimo suficiente".

Eu pensava que talvez precisássemos analisar por que perdemos, e ele sempre dizia: "É culpa do árbitro, decisão do bandeirinha. Seguimos em frente".

Posso voltar a como Sir Alex o recrutou inicialmente?

Eu estava feliz trabalhando com Jim Smith no Derby County na época. Eu era treinador e assistente, com o objetivo de ser um dos melhores treinadores da Inglaterra. Sempre absorvia conhecimento como uma esponja, como escalar o Monte Everest. Então, de repente, um dia, um jornalista que conhecia bem Sir Alex me disse num jantar que eu poderia receber uma ligação em algumas semanas. Não levei a sério, pensando que era apenas mais um boato sobre David Moyes ou outra pessoa.

Então, no sábado à noite, o telefone tocou. Era a voz dele. Pensei que era uma pegadinha. Ele disse: "Você quer vir para o Manchester United?". Eu disse sim. Ele disse: "Bom, então está resolvido". A ligação foi muito breve, direta e abrupta. Foi assim que ele me escolheu.

Como foi entrar naquele lendário vestiário?

Na primeira vez que conheci os jogadores no hotel, o presidente do Manchester United me apresentou a eles e me chamou pelo nome errado, "Steve McClag".

Pensei: "Oh, estou condenado". Os jogadores devem ter pensado: "Quem é esse cara?". Mas a primeira coisa que Sir Alex me disse foi: "É por isso que você está aqui. Por tudo o que você fez no Derby. Agora vá e treine como você fez no Derby".

Isso foi tão importante para mim. Ele me deu poder naquele momento e me deu uma folha em branco. Nos três anos em que trabalhamos juntos, ele me deixou fazer o meu trabalho. Ele era assim com todos os funcionários e todos os jogadores.

Qual era o segredo dele para estabelecer padrões tão altos?

Ele só precisava de um olhar. Giggs uma vez disse que costumávamos ouvir aquela tosse descendo as escadas, e todos ficávamos apavorados. Era como se o diretor estivesse chegando, rápido, espalhem-se.

Suas palestras no vestiário eram cheias de emoção, direto ao coração. Ele conhecia cada jogador, conhecia os seus avós, e dizia: "O avô estará a assistir-vos lá de cima". Tudo era sobre aquele "gancho" – por exemplo, na Taça de Inglaterra de 1999, ele dizia: "Esta é a vossa oportunidade, rapazes, uma oportunidade de alcançar a lua". Sentava-se ali, e os seus braços ficavam arrepiados, mesmo a pensar nisso agora.

Como era lidar com um jogador como Keane?

Roy estava sempre em uma corda bamba. Ele era alguém que eu mais admirava. Que líder, que capitão. Nunca perdia a bola nos treinos. Jogávamos jogos de campo reduzido, e eu esperava que ele se livrasse daquela imagem feroz, mas ele nunca perdia a bola. Ele era a personificação dos padrões.

Por que o chefe conseguia estabelecer esses padrões? Porque ele tinha um capitão exatamente como ele, exigindo os mesmos padrões. Lembro-me de que depois de um jogo que vencemos por 1 a 0, eu estava dizendo: "Muito bem, rapazes", e Roy disse: "Steve, cala a boca. Jogamos terrivelmente".

Este trabalho afetou a sua saúde mental?

Minha família com certeza diria que sim. Eu diria sim, absolutamente. Mas era um medo, acho, talvez um medo de falhar. É como ter um exame a cada três dias, e eu tenho que passar nesse exame, ou estou em grandes apuros.

Então, tive que trabalhar duro nisso. Todos aqueles grandes treinadores são iguais – Sir Alex Ferguson, Ten Hag, Jim Smith. Você competiria com eles para ver quem conseguiria trabalhar mais cedo e mais tarde.

Anos depois, você retornou ao Manchester United, trabalhando sob o comando de Ten Hag. O que é diferente?

É apenas diferente. Tive a sorte de me juntar ao Manchester United sob Sir Alex Ferguson, quando ele se concentrava na contratação de caráter. O ponto-chave dele era: você tem que ter um bom desempenho nos treinos e nos jogos. É isso. Qualquer coisa que afete isso, você para de fazer.

Então, se você desse o seu melhor nos treinos e jogos, mesmo que ocasionalmente saísse para beber, ele ainda precisava de você. Isso foi o que aprendi: tudo gira em torno da contratação, é sobre pessoas. Ferguson levou três ou quatro anos para acertar a contratação e limpar o "entulho".

Quando Ten Hag chegou, ele também estabeleceu padrões. Mas os jogadores haviam mudado. Alguns jogadores queriam mudar os horários de treino porque tinham que buscar seus filhos na escola. Erik disse não. Ele brigou com Ronaldo, Rashford atrasou-se um minuto e meio para uma reunião, e ele simplesmente fechou a porta e o excluiu do elenco. Sancho também foi afastado por ele.

Isso está absolutamente correto, assim como Ferguson travou batalhas difíceis e limpou o entulho naquela época. Mas o problema é que Sir Alex Ferguson fez isso numa era em que você poderia jogar 40 jogos, enquanto Erik está tentando fazer isso numa era em que você é julgado muito mais rápido, com apenas 4 jogos. Você não tem tempo para conhecer os jogadores.

Traduzido por IA.